Бухгалтерия для новой компании: операционный план первых 90 дней

Первые несколько месяцев работы начинающего частного общества с ограниченной ответственностью определяют, станет ли финансовый менеджмент в дальнейшем силой или постоянным тушением пожаров. Большинство ошибок совершаются не по злому умыслу, а потому, что предприниматель фокусируется на продажах и продукте и откладывает структуру бухгалтерского учета. Если сразу основные процессы выстроить правильно, стоимость последующих изменений существенно снизится.

Цель первых 90 дней — не идеальная система, а работающая структура: четкие правила документирования, календарь сроков, подотчетность в модели и как минимум один надежный управленческий отчет в месяц. Это дает совету директоров возможность принимать решения на основе данных, а не догадок. Следующий план поможет разбить большую задачу на маленькие шаги, которые можно реально реализовать.

На практике перед подачей лучше сверять ключевые шаги с EMTA описывает обязанности по НДС и руководство по регистру занятости EMTA.

Прежде чем вдаваться в детали, взгляните на общую картину: процесс, ответственность, контроль и управление должны двигаться в одном темпе. Если один из них отстает, проблема обычно не исчезает, а переносится на следующий месяц.

Если нужен ранний ориентир по бюджету, сравните объём и стоимость в материале бухгалтерские услуги для OÜ: цены и формат.

Дни 1-30: Основы и дисциплина документов

В этой теме стоит начать с самого простого принципа. В самом начале необходимо решить, какой документ является официальным расходным документом в компании и кто его утверждает. Кредиторская задолженность, счета-фактуры продаж и расходы должны поступать в один и тот же поток данных, чтобы избежать последующего сопоставления вручную. Разделяйте деловые и личные расходы с первого дня, поскольку путаница в этом вопросе обычно приводит к наибольшему улучшению. Если это соглашение заключено в письменной форме и доступно всей команде, импровизация в последнюю минуту обычно сокращается.

Следующий важный уровень — это контроль, а не просто реализация. Создайте политику именования и архивирования файлов, которой будет следовать вся команда, даже если команда еще очень маленькая. Должен быть установлен минимальный ежемесячный порядок закрытия: кто собирает документы, кто проверяет недостающие строки, кто подтверждает окончательный результат. Преимущество первого месяца заключается в том, что ни один расход не останется незадокументированным, а совет директоров сможет видеть движение денежных средств. Если эта дисциплина будет сохраняться, точность сроков и доверие руководства к отчету обычно улучшатся.

Цель первого месяца простая: ни одного расхода без подтверждающих документов. Если работаете с е-счетами, сразу примените минимальные правила из руководства по электронным счетам.

Дни 31–60: Рабочие процессы, сроки и обязанности.

На практике четкая последовательность процесса дает наибольшую победу. Во втором месяце компания должна зафиксировать календарь, где сроки уплаты налогов и отчетности можно будет увидеть отдельно. Если счета утверждают несколько человек, цикл утверждения необходимо стандартизировать, чтобы решения не застревали в обсуждениях. Процессы расчета заработной платы должны быть связаны с единым графиком, чтобы премии и пропуски учитывались вовремя. Для руководства важно, чтобы этот шаг был измеримым, потому что только тогда можно отличить системную проблему от единичного исключения.

Другая сторона картины – как предотвратить отклонения. Назначить замену важно, поскольку в молодой компании отсутствие одного человека — это риск с высокой степенью последствий. В конце каждого месяца стоит проводить короткое собрание по качеству, на котором рассматриваются повторяющиеся ошибки и принимается решение об их исправлении. На этом этапе компания переходит от реактивного к проактивному управлению. Самое главное, что решения не теряются в обсуждениях, а могут быть восстановлены через несколько месяцев.

К концу второго месяца дедлайны должны быть привязаны к общему календарю. Практическую основу даёт налоговый календарь EMTA 2026.

Дни 61–90: Взгляд на управление и система, готовая к росту

Компании часто недооценивают влияние этого шага. К третьему месяцу совет директоров должен получить как минимум один ежемесячный отчет, в котором обороты, расходы и движение денежных средств будут объединены в одну картину. Если бизнес-модель включает области проекта или продукта, затраты должны быть помечены так, чтобы рентабельность можно было оценить отдельно. Компания должна решить, какие виды деятельности остаются внутри компании, а какие делегируются сервисному партнеру. Практические выгоды обычно проявляются в течение первых двух циклов, когда подотчетность и качество данных движутся синхронно.

Если рост наступает быстро, именно эта точка становится наиболее чувствительной. Система должна выдерживать рост: новые сотрудники, больший объем транзакций и более сложные контракты не должны нарушать процесс. Критические средства контроля должны быть задокументированы, чтобы готовность к аудиту не возникла в одночасье в конце года. По истечении 90 дней цель состоит в том, чтобы получить финансовые данные, поддерживающие решения, по крайней мере, с той же скоростью, с которой растут продажи. Таким образом, процесс становится масштабируемым: объем транзакций может увеличиваться, но качество работы не снижается.

На третьем месяце важно зафиксировать границу между автоматизацией и экспертным контролем. Этот переход хорошо разобран в материале бухгалтерское ПО vs бухгалтер в 2026.

Когда привлекать сервисного партнера, а когда следует оставить эту функцию внутри компании

Как только эта часть появится, весь цикл станет намного более стабильным. Если у предпринимателя нет времени ежедневно управлять процессом, использование сервисного партнера зачастую является более безопасным вариантом. Внутренняя модель работает хорошо, когда компания обладает сильной компетенцией в области финансового управления и способностью замещать. В основе решения должна лежать толерантность к риску: насколько дорого обойдется одно ложное заявление или нарушение сроков. Смысл этого блока не в добавлении волокиты, а в сокращении дорогостоящих переделок в конце периода.

Конечный результат зависит от того, будут ли решения зафиксированы в письменной форме. В случае с сервисным партнером ключевым вопросом является четкость объема работ, а не только размер абонентской платы. В молодых компаниях распространена комбинированная модель: стратегическое управление внутри компании, стандартный процесс как услуга. Важно выбрать решение, которое не съедает время фаундера, а освобождает его для продаж и разработки продукта. В результате команда может тратить меньше энергии на пожары и больше на решения, создающие ценность.

Решение об аутсорсинге нельзя принимать только по цене. До выбора формата синхронизируйте ответственность по модели аутсорсинг vs штатный бухгалтер.

Контрольный список запуска на 90 дней

• Создайте письменную политику сбора и утверждения документов.
• Совместно с ответственными лицами составьте календарь налогов и отчетности.
• Сформулируйте процесс ввода заработной платы.
• Назначьте хотя бы одну замену для критически важных задач.
• Создайте ежемесячный управленческий отчет с тремя ключевыми показателями.
• Проверьте, чтобы все банковские операции были правильно связаны с документами.
• Организуйте доступы и роли в системах.
• Договоритесь, когда модель будет переоценена с точки зрения роста.

Значение контрольного списка возникает в итерации. Если в каждом цикле просматривается один и тот же список, отклонения становятся видимыми раньше, а исправления обходятся дешевле, чем переделывание в последнюю минуту.

Матрица рисков молодой частной компании

Чем раньше риски будут картированы поименно, тем дешевле будет их воздействие. Поздние исправления почти всегда обходятся дороже, чем ранние дисциплинарные меры.

Используйте матрицу практически: выбирайте один-два высокоэффективных риска в начале каждого периода и завершайте их коррекцию перед открытием следующего фокуса. Так происходит постоянный качественный рост.

Мини-кейс: открытие бизнеса в сфере услуг

Команда основателей запустила новый сервисный бизнес, и первые два месяца основное внимание было полностью сосредоточено на воронке продаж. Счета и расходы аккумулировались по разным каналам, а закрытие месяца постоянно сдвигалось. В начале третьего месяца у совета директоров не было четкого представления о том, какой клиент или проект действительно прибыльен. Проблема заключалась не в количестве транзакций, а в отсутствии процесса.

После реализации 90-дневного плана документация была приведена в единый поток, установлен календарь сроков выполнения работ и создан простой ежемесячный отчет. Уже на четвертом месяце можно было принимать ценовое решение на основе реальных данных, а денежный поток стал более предсказуемым. Самым большим преимуществом было то, что основателям больше не приходилось «спасать бухгалтерские книги» в конце каждого месяца.

Еженедельный план на первые 90 дней

Следующий ритм помогает поддерживать темп без чрезмерной оптимизации: цель — работающая система, а не идеальная документация с первой попытки.

1. Неделя 1-2: Объединение документов и платежей в одну систему.
2. 3-4 неделя: календарь дедлайнов и подтверждение обязанностей.
3. Неделя 5–6: Стандартизация входных данных процесса расчета заработной платы.
4. Недели 7–8: Используйте контрольный список на конец месяца.
5. Недели 9–10: Первый отчет руководства и анализ ключевых показателей эффективности.
6. 11-12 неделя: Коррекция модели по плану роста.

После завершения этого цикла у компании появляется фундамент, на который можно безопасно опираться во время роста.

Если выполнение плана контролируется еженедельно ответственным владельцем, риск того, что действия останутся в списке «сделать позже», значительно снижается. Постоянный темп здесь важнее, чем одиночный спринт.

Если хотите глубже пройти практическую часть, продолжите с руководством по электронным счетам, руководством по декларации НДС и материалом о ценах бухгалтерских услуг для OÜ.

Чтобы принять решение на основе реальных цифр, посмотрите бухгалтерский аутсорсинг и выберите формат обслуживания под ваш объём операций и сложность отчётности.